La culture anti-hustle va-t-elle mettre toutes les générations d’accord ?

Points à retenir

• La culture anti-hustle ne traduit pas un désengagement, mais une recherche d’équilibre et de durabilité dans le rapport au travail.
• Toutes les générations semblent aujourd’hui converger vers une même attente : pouvoir performer sans s’épuiser.
• L’étude Les nouvelles règles de l’engagement montre que les salariés restent attachés à leur travail, tout en refusant qu’il prenne toute la place dans leur vie.
• L’anti-hustle remet en question la culture du présentéisme et de l’hyperdisponibilité, déjà moins valorisée dans certaines cultures nordiques ou anglo-saxonnes.
• Pour les RH et les managers, l’enjeu devient de construire des environnements où engagement, confiance et performance peuvent durer dans le temps.

Le travail reste important, mais il ne doit plus tout absorber

L’un des enseignements les plus marquants de l’étude internationale Les nouvelles règles de l’engagement menée par Pluxee & Ispsos est probablement celui-ci : les salariés ne rejettent pas le travail. Ils cherchent surtout à le remettre à sa juste place dans leur vie.

71 % des collaborateurs interrogés considèrent que leur travail est important, mais pas plus important que le reste de leur existence.

Ce chiffre change beaucoup de choses.

Depuis plusieurs années, le débat public oscille souvent entre deux caricatures : d’un côté les “workaholics”, de l’autre les salariés prétendument désengagés. La réalité apparaît bien plus nuancée.

La plupart des collaborateurs continuent à vouloir bien faire leur travail. Ils restent attachés à leur entreprise, à leurs collègues, à leur utilité sociale. Mais ils souhaitent aussi préserver de l’espace pour leur santé mentale, leur famille, leurs engagements personnels ou simplement leur énergie.

Ce rééquilibrage devient progressivement une norme culturelle.

Une attente qui traverse désormais toutes les générations

Le sujet est souvent présenté comme un choc générationnel. D’un côté les jeunes générations qui refuseraient les codes traditionnels de l’entreprise. De l’autre des générations plus anciennes réputées plus loyales ou plus “endurantes”.

Sur le terrain, les frontières sont beaucoup moins nettes.

Dans l’étude Les nouvelles règles de l’engagement, le concept d’“engagement mesuré” apparaît de façon relativement homogène entre les classes d’âge.

Autrement dit, fixer des limites ne signifie pas forcément être moins engagé.

Beaucoup de collaborateurs, quel que soit leur âge, cherchent aujourd’hui une forme de stabilité émotionnelle au travail :

• pouvoir performer sans être en tension permanente,
• être reconnus sans devoir se rendre indispensables 24h/24,
• évoluer sans sacrifier leur équilibre personnel,
• contribuer collectivement sans s’oublier individuellement.

La différence, finalement, tient peut-être moins aux attentes qu’à la manière de les exprimer.

Les plus jeunes les verbaliseront plus directement. D’autres générations auront parfois appris à composer en silence avec certaines injonctions professionnelles. Mais le besoin de respiration, lui, semble largement partagé.

L’anti-hustle ne signe pas la fin de l’ambition

C’est probablement le malentendu le plus fréquent.

La culture anti-hustle n’encourage pas la paresse ou le désinvestissement. Elle remet surtout en question une certaine esthétique de la performance : celle qui glorifie l’épuisement, l’urgence permanente et la surcharge comme preuves d’implication.

Dans beaucoup d’entreprises, les marqueurs symboliques restent encore très puissants :

• répondre tard le soir,
• multiplier les réunions,
• ne jamais décrocher,
• afficher une charge mentale maximale,
• confondre vitesse et efficacité.

Or les salariés observent de plus en plus les conséquences concrètes de ces modèles : fatigue chronique, désengagement silencieux, turnover, perte de sens, difficultés managériales.

La question devient alors moins “combien peut-on demander ?” que “combien de temps une organisation peut-elle fonctionner durablement sous tension ?”.

Les entreprises qui attirent aujourd’hui ne sont pas forcément celles qui promettent le plus d’intensité. Ce sont souvent celles qui créent les conditions d’un engagement soutenable.

Cette évolution pousse aussi certaines entreprises françaises à remettre en question une vieille culture du présentéisme encore très ancrée.

Dans plusieurs pays nordiques ou anglo-saxons, rester tard au bureau n’est pas toujours perçu comme une preuve d’implication. Cela peut parfois être interprété comme un problème d’organisation, de priorisation ou d’efficacité.

À l’inverse, la culture française a longtemps entretenu une forme de valorisation implicite de la disponibilité permanente : être le dernier connecté, multiplier les réunions ou afficher un agenda saturé ont souvent servi de signaux d’engagement professionnel.

Mais ces codes évoluent : avec le développement du travail hybride, la montée des enjeux de santé mentale et les nouvelles attentes autour de l’équilibre de vie, de plus en plus d’organisations réinterrogent leurs réflexes collectifs. Certaines découvrent même qu’une culture moins fondée sur la présence visible peut renforcer la responsabilisation, l’autonomie et la confiance.

Au fond, la culture anti-hustle invite peut-être surtout à prendre du recul sur une question simple : que valorise-t-on réellement dans l’entreprise ? Le temps passé ou la valeur créée ?

Les managers se retrouvent au cœur du sujet

Cette évolution culturelle transforme profondément le rôle du management.

Pendant longtemps, beaucoup de managers ont été valorisés pour leur capacité à tenir la pression, accélérer les rythmes ou maximiser la disponibilité des équipes.

Les attentes évoluent.

Les collaborateurs attendent désormais davantage :

• de clarté,
• de confiance,
• de reconnaissance,
• d’écoute,
• de cohérence.

Cela ne signifie pas devenir un manager “soft”. Les exigences de performance restent bien présentes. Mais les collaborateurs adhèrent davantage lorsqu’ils comprennent le sens de l’effort demandé et lorsqu’ils sentent que leur engagement n’est pas exploité mais respecté.

Les entreprises qui avancent le mieux sur ces sujets travaillent souvent sur des éléments très concrets :

• des règles de déconnexion plus crédibles,
• des modes de collaboration plus fluides,
• une culture du feedback plus saine,
• des rituels de reconnaissance plus réguliers,
• des pratiques managériales qui valorisent les résultats plutôt que la démonstration permanente d’effort.

Une nouvelle définition de l’engagement est en train d’émerger

Le paradoxe actuel est intéressant : jamais les entreprises n’ont autant parlé d’engagement. Pourtant, beaucoup de collaborateurs expriment une fatigue vis-à-vis des modèles professionnels fondés sur l’intensité continue.

Peut-être parce que l’engagement évolue lui aussi.

Il devient moins sacrificiel, moins démonstratif, moins fondé sur la présence permanente. Il se construit davantage dans la qualité des relations, le sentiment d’utilité, la confiance, l’autonomie et la capacité à concilier les différentes dimensions de sa vie.

Dans ce contexte, la culture anti-hustle agit presque comme un langage commun entre générations.

Non pas parce que tout le monde partage exactement la même vision du travail. Mais parce qu’un nombre croissant de salariés refuse désormais l’idée qu’il faille s’épuiser pour prouver sa valeur.

Et pour les RH, cela ouvre une question essentielle : comment construire des organisations où les collaborateurs peuvent rester engagés longtemps, sans avoir besoin de s’user pour appartenir au collectif ?